如果说客户价值需求是蓝海中的坐标，成功的市场细分就是指引航线的罗盘在制定工业品营销战略的实践过程中，市场细分是第一步，也是重要和具挑战性的一环，而正确识别并确定细分变量则是市场细分成功的关键。

　　工业品营销市场细分

　　市场不是单一、拥有同质需求的顾客，而是多样、异质的团体，所以市场细分能发现新的市场机会，也能更好地满足市场需求;既能更充分地发挥企业优势、又能为企业选定目标市场提供条件，奠定基础。

　　当我们对工业品营销领域STP理论的战略实践进行深入研究时，可以发现一个非常有趣的现象：很多在不同行业的细分市场上成为领导者的工业品生产企业竟然没有市场细分和定位的概念，也从未真正有计划的对市场进行过细分和定位过。它们似乎是一不留神就进入了一个非常适合自己发展的细分市场，又一不留神就成功了，市场细分对大多数工业品企业而言好像只是作为解释问题的一种方法而非制定战略计划的工具而存在!

　　被动市场细分(Passive market segmentation)：残酷的红海，适者生存对任何一家工业品生产企业而言，市场细分都像生物学中的自然选择一样，是不可回避的客观事实。资源的有限性决定了任何一家企业也无法服务于整个市场，企业想要在市场中生存就必然要依据自己有限的能力和有限的资源专注于一个或几个自己具备核心竞争能力的领域。即使企业毫无细分市场的意识，市场这只无形的手也会迫使企业服务于不同的细分市场。我们称这种市场细分为“被动市场细分”。

　　正如自然选择可以看做是自然界对物种的选择，“被动市场细分”可以看做是一场游戏规则已经确定的自然选择和淘汰过程，其结果是适者生存——那些生来就能够适应被动细分市场游戏规则的强者可以迅速成长;那些初期不太适应被动细分市场，但却具备很强的进化能力和环境适应能力的企业在痛苦中逐渐接受了游戏规则，也将成为市场中的强者。

　　韩国学者钱?金教授在《蓝海战略》一书中首次提出了“红海”和“蓝海”的概念。他把需求已知，增长缓慢甚至萎缩，竞争达到白热化的传统市场空间比喻为“红海”，而把跳出传统市场空间开辟的不为人知的新市场比喻为“蓝海”。

　　有一些工业品生产企业从来就没有市场细分的意识，虽然他们诞生于一片“红海”，但却天生就具有适应“红海”中残酷生存环境的本领。只要保持一贯的专注和执著，得天独厚的优势使它们能很快就能在“红海”中崭露头角。另一些企业虽然已经有了市场细分意识的萌芽，却在创业初期对市场进行了过于粗浅甚至是无效的细分。幸运的是它们在“红海”的生存压力下能够及时进化，通过事后细分来来重新定义适合自己生存的领域并集中发展自己在这个领域的竞争力，并逐渐进化的非常适应“红海”的环境。

　　主动市场细分(Active market segmentation)：改变游戏规则，发现红海中的蓝海很显然“被动市场细分”现象的存在使成功具有一定的偶然性，但偶然的成功并不代表永远的成功。

　　当细分市场容量太小或既有竞争者的实力与市场领导者相差悬殊时，市场领导者还可以勉强安享利润;但当细分市场容量不断扩充时，便会吸引更多的竞争对手分食这块诱人的蛋糕，市场领导者的市场份额与利润就会受到严峻的挑战。另一方面，现实中的很多企业往往没有S企业和F企业那么幸运，“被动市场细分”把它们带入的是血腥的高度竞争的“红海”，面对它们的不仅仅是强大的竞争对手，还有接近饱和的市场容量和残酷的价格战，它们又应该怎样生存?

　　如果接受“被动市场细分”既定游戏规则的挑战，作为后来者和相对弱小者的企业一定难以逃脱在一片“红海”中苦苦挣扎甚至是灭亡的宿命;而做游戏规则的改变者，扬长避短，有计划的对市场进行重新细分与定位，则使它在汪洋的“红海”中发现一片生机勃勃的“蓝海”。从某种意义上讲，“主动市场细分(active market segmentation)”才是工业品营销战略中真正的“市场细分(market segmentation)”概念，区分“被动市场细分”和“主动市场细分”是研究工业品营销战略的前提。

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