Classic Case
销售部经理说：”公司虽然更新了设备，质量是提升了；但到货周期却越来越长。以前是一周交货，现在却延迟至15天；甚至更长时间。并且今年公司的印刷价格提升了不少，客户意见很大，好几家合作多年大客户都逃走了。“
生产部经理说：”交货延期，主要是招不到合适的员工。这几年公司效益不佳。一线员工都有三年未加工资了。就现在这样的工作水平，招不上合适的员工来。再加上更新了设备，一些老员工对设备使用不熟练，也影响了生产效率。“
人力资源部经理说：”现在招工难越演越烈，就凭现在的工资水平确实很难招人。我们也想提高薪资标准来找人，但新人工资提高了，哪些老员工怎么办？是不是也得加？如果不加，哪些老员工都留不住。“
财务部经理说：”公司利润率下降的主要原因是我们纸张销售量下降得很快。以前大多客户都不带纸张的，纸张销售的利润贡献率在30%以上。可今年为了增强竞争力，允许客户自带纸张，纸张销售大大幅度下降。今年的纸张销售贡献率不足5%。
企业新增了八千多万的投资，对生产设备升级换代；换来的结果是企业经营利润不增反降。 作为企业董事长自然大发肝火，对管理层大为不满。分析原因，各部门经理纷纷大叹苦经；各有各的理由。公说公有理，婆说婆有理；似乎该印刷企业进入了一个无解的困局。真的进入了如同董事长所说的：干脆将企业卖掉，大家卷铺盖走人的地步了吗？
我们不妨追本溯源，分析一下这家企业到底哪里处理问题？
首先，我们先探讨一下，这家企业为什么要投入巨资引进先进的印刷设备呢？这个问题容易回答，无非三个目的：一.通过先进印刷设备的引进，能有效提升印刷的质量；满足高端客户对品质的要求。二.引进先进印刷设备，提升生产效率；有效地减低成本。三.通过设备的更新换代来缩短产品交付时间，提高客户的满意度。
但实际结果达到了预期的目的了吗？结果是非但未达到，反而比以前还不如。那么为什么未达到呢？有三个原因：一.现有员工的素质能力不够，操作不熟练；反而拉长了生产周期；影响了产品的交付。二.公司提升了印刷单价，导致大客户丢失。三.原有的客户已认同原先的印刷质量，对质量提升关注不高。
其次，我们再探讨一下：为什么生产一线员工素质能力不够呢？因为公司效益不好，员工的薪资比较低。合格的员工招聘不上来。公司为什么提高印刷单价呢？因为公司投入八千万对印刷设备更新换代，那企业的运营成本增加了（新设备需要有折旧费用的）。原有客户为什么对质量的提升关注点不高呢？因为原有客户都是一些对价格敏感，对品质要求不高的客户。
通过对该印刷企业层层分析，我们就可以得出以下结论：
一.企业设备的升级，就意味着企业经营策略的升级。
以前这家企业的竞争策略是价格的竞争以及服务价值的延伸（通过纸张销售获得盈利）。以陈旧的印刷设备以及低廉的劳动力取得生产成本的优势；以较为低廉的价格获取企业的生存空间。
而如今鸟枪换炮，引进了较先进的设备；原有的生产成本优势不复存在。先进的印刷设备带来的品质和生产效率的提升。那么企业的核心竞争优势应转换为质量优势和服务优势。企业只有不断强化自己的核心优势，才能赢得市场发展的空间。
企业在不同的发展阶段需要有不同的市场竞争思维；同样也需要与时俱进的升级其经营策略。设备更新，思维不变；无异于新瓶装旧酒；换汤不换药。
二.企业设备的更新，意味着目标客户的替换。
以前的客户大多对价格的敏感度高，对品质要求不高；这类的客户的核心需求点是：价格便宜，质量过得去就行了。而现在企业印刷设备升级换代了，质量提升了，价格也涨了；自然老客户的认同度就低了；部分客户就逃走了。
任何行业的任何一家客户都不能一统天下；依据企业的核心竞争优势满足一部分客户的需求。客户永远都是自私的，总是从自身利益出发来决定其合作对象；都希望自身利益更大化。对企业而言，不是能给你带领订单的客户都是你的价值客户；只有哪些能给你带来较丰厚利润的客户才是你真正的目标客户
虽着企业发展的不同阶段，目标客户也在不断地变化中。当企业在调整其经营策略的时候，目标客户也在不停地变化。就如这家印刷企业，当企业大幅度提升产品质量的时候，目标客户群就应该由中低端向高端延伸。你的核心竞争优势能更大限度地满足谁，谁就是你 的目标客户。
三.设备的更新，意味着企业人才战略的更新。
设备是死的，人才是活的。再先进的设备，都需要人来操控。设备更新的背后是一线员工能力素养的提升，是生产管理人员管理水平的提升；是企业人才结构和薪资水平的提升。同样也是企业生产和营销From EMKT.com.cn管理机制的提升。如果没有这些予以保障，先进的设备对企业而言不是助推器，而是一个沉甸甸的包袱。
员工能力素养的提升来自于岗前培训，岗中监督，岗后考核。没有训练过的员工拉动生产中去就是质量的隐患，是效率的绊脚石。生产过程没有监督，一线员工的行为就难以规范。没有规范化的操作和工艺流程，产品品质和效率就无从谈起。员工没有考核，就没有工作激情，落后的员工就难以淘汰出去。
生产管理人员管理水平的提升来自于态度，能力，责任，激情。企业或许改变不了管理人员的工作态度，但能够换人。企业的升级首先是取决于中间执行层的更替，兵熊熊一个，将熊熊一窝。只有将那些积极向上，努力进取的员工放在管理岗位上；才能带领他的团队取得佳绩。企业因岗设人，而不能因人设岗。人岗不匹配，是造成企业效率低下，问题不断的主要原因。尤其是不能将所谓的“有德无才“的老好人放在管理上。所有员工都需明确自己的责任，所谓”千斤万担众人挑，人人头上有指标“。只有将责任到人，才能换取员工的工作激情。
企业在热衷于投入重金引进先进设备的同时，千万别忽略了人才引进和培养机制。人才机制的核心是招人，选人，用人，育人，考核人。企业在发展的不同阶段需要不同层次的人才，就必须及时调整薪资结构；来保障企业的人才优势。
四.设备的更新，意味着企业内部管控机制的更新。
许多老板常爱说的一句话”我只要结果，不看过程“。但事实是：没有过程的管理，结果是强差人意的。就像案例中的董事长，只会发火，说气话；结果是于事无补。
别理想化地认为你的员工都能自觉自发去工作，并且都能完成任务，达成目标。事实上大多数员工不会做你希望做的事，只会做你检查的事。你不去督促，他就拖拉；你不去检查，那就马马虎虎；你不去评估，他就偏离方法，你不去考核，他就得过且过。
企业的内部管控机制包括：目标的制定，指标的分解，任务的下达，过程的管控和绩效的考核。
企业内部管控机制的核心是以企业目标导向，将大目标分解成一个个小目标；并将小目标分解成一个个具体的工作任务。通过对员工完成工作的监管来提升工作的质量；通过阶段性的绩效考核来规范员工行为，提升员工的工作激情。
企业内部管控机制是一个有机运行的系统，在这个系统中人人都有自己的位置，人人都明白每天该做什么，做到什么样的结果。通过一个个具体任务的完成来达成小目标，通过一个个小目标的达成，来实现公司的大目标。
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