Classic Case
市场定位的核心是在细分行业或局部区域市场建立优势。企业集中所有的资源主攻目标市场。伤其十指不如断其一指；市场定位就是企业选择一个主进攻点，集中所有的炮火攻击；以求打开缺口。
1996年涉足国内快递，赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来，巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，仿佛做什么业务都能赚到钱，几乎所有的快递公司都推行着多样化的产品策略，同城、异地，甚至国际快递都在考虑之列，产品定位在那个业务爆满的时期似乎是没有必要的。但与诸多同行相比，顺丰始终坚持着冷静、谨慎的产品定位。顺丰的产品定位是小件高价值的货品，比如商业票据等，以快件递送为主而且只做小件，不做重货，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。这样的产品定位基于两点原因：一是作为中端商户本身有很大的忠诚度，不会因为几个广告就改变选择，二是小件高价值货品对快递质量要求高而对快递价格承受力强。目标市场确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的市场定位——为中端客户提供高端服务，收取高端价格
市场定位有如下四个步骤：
第一步骤：明确潜在的竞争优势
主要包括：调查研究影响定位的因素，了解竞争者的定位状况，竞争者向目标市场提供了何种产品及服务，在客户心目中的形象如何？对其成本及经营情况做出评估，并了解目标客户对产品的评价标准。企业应努力搞清楚客户关心的问题，以作为决策的依据。并要确认目标市场的潜在竞争优势是什么，是同样条件能比竞争者定价低，还是能提供更多的特色满足客户的特定需要，企业通过与竞争者在产品、促销、成本、服务等方面对比分析，了解自己的长处和不足，从而认定自己的竞争优势。
第二步骤：选择相对的竞争优势
相对的竞争优势也就是一个企业能够胜过竞争者的能力。这种能力可以是企业本身具备的或是具备发展潜力的，也可以是通过努力创造的。总之，相对的竞争优势是本企业能够比竞争者做得更好的工作。以客运市场为例，专家经过对多种交通工具技术经济比较和测算，列车的“优势里程”在1００～１５００公里之间，中短途运输是铁路运输的“优势产品”，而“夜间运行”也是铁路客运的优势，所以，以北京和全国较大城市为中心的“夕发朝至”列车被给予优质的开行时刻，以具有竞争力的旅行时间和优质服务吸引客流。企业还可以根据自己的资源配置（资金、技术、设备、土地资源、铁路专用线、优越的地理位置等）通过营销From EMKT.com.cn方案差异化突出自己的经营特色，如：产品差异（突出产品的某种属性、特色、性能等）、服务差异（送货及时、准确、储运、装卸、配送等）、形象差异（品牌、标志等），使客户感觉自己从中得到了价值更大的产品及服务。
第三步骤：显示独特的竞争优势
显示竞争优势也就是准确向市场传播企业的定位观念。企业做出市场定位决策后，要与选定的目标市场进行有效的沟通。包括：建立与市场定位相一致的形象，让目标客户知道、了解并熟悉企业的市场定位。如果是一家“优质高档”定位的企业，就必须推出优质产品，制定较高售价，通过高档次中间商分销能树立持久而令人信服的优质形象。
针对商户对快递可靠性和速度的需求特点，顺丰一直在谋求高效的快递服务。2003年疫情期间，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50％左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。此外为了更好的管理日益增长的快递需求，
第四步骤：选准切入点
市场上原有产品通常已经在客户心目中形成一定形象，占有一定地位。例如：人们认为可口可乐是世界上较大的软饮料公司，奔驰、卡迪拉克是豪华型汽车等。这些品牌拥有自己的地位，竞争对手很难取代他们。在这些产品市场上，参与竞争的企业要想争得立足之地难度很大，因此，企业必须有适当的定位方式，并选准一个切入点。一般有以下几种定位方式：
一．避强定位
当企业意识到自己无力与强大的竞争者抗衡时，则远离竞争者，根据自己条件及相对优势，突出宣传自己与众不同的特色，满足市场上尚未被竞争对手发掘的潜在需求。由于避开强手，这种方式风险小、成功率高，即使是实力较弱的小企业如能正确运用此方式准确定位，仍能取得成功。
河北华龙集团，是由农民合办的股份制企业，在创业初期就在找准定位上下工夫。他们避开大企业竞争激烈的城市市场而定位于为农民服务，其产品定位是“物美价廉”———生产中低档方便面。由于定位准确及营销策略得当，目前已成为我国第三大方便面生产企业。再例如日本轿车曾以其小型、节油的特色，与美国大型豪华耗油大的汽车相抗衡，取得很大成功。
二.迎头定位
这是一种以强对强的市场定位方法。即将本企业形象或产品形象定在与竞争者相似的位置上，与竞争者争夺同一目标市场。铁路短途客运市场的定位就是此种方式。城际间快速列车，以其快速、舒适、便利、价格合理的优势，吸引了更多的客流，与公路客运进行针锋相对的竞争。实行这种定位的企业应具备的条件是：能比竞争者生产出质量更好或成本更低的产品；市场容量大，能够容纳两个或两个以上竞争者产品；比竞争者有更多资源和实力。这种定位存在一定风险，但能够激励企业以较高目标要求自己奋发向上。
在价格设计上，顺丰长期坚持优质高价的策略，在其他快递公司500克以内的快件收取10-15元快递费用的时候，顺丰始终坚持20元。事实证明顺丰所谓的高价并没有吓走客户，原因在于这种定价策略符合了顺丰一贯的市场定位：为中端客户提供高端服务，收取高端价格。此外，顺丰相信口口相传的口碑效应，从来不进行广告投资，而把资源用于提升快递速度和质量，结果是有限的成本付出取得不错的质量提升，更好地满足客户需求的同时保障了利润的空间。因此“优质高价”的定价策略正是顺丰准确市场定位策略的延伸
三. 创新定位
寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补上市场的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色产品。
高能集团也是采用这种定位方式并获得极大的成功，该企业创业时仅２００元资产，却能够在激烈的市场竞争中生存并迅速发展，１２年间资产达四个亿，规模扩大了２０００倍。其成功得益于正确的定位方式及准确的切入点。该企业属于通迅行业，但他们不去选择生产竞争者云集的传统的通讯产品，而选择了做通讯与计算机的结合部———传输和管理。因为传统计算机及传统通迅有许多企业在做，竞争激烈，他们不具备优势，而在两者结合部却形成真空，他们具有相对优势，有足够大的市场，由于其产品技术难度大，国内同行很难进入，而且这是个具有中国特色的市场，国外大公司也难以进入。因此，他们如鱼得水，迅速发展，目前已成为江苏省较大的民营企业。采用这种方式时，企业应明确创新定位所需的产品在技术上、经济上是否可行，有无足够的市场容量。
四.重新定位
企业在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化后，如：遇到竞争者定位于本企业附近，侵占了本企业部分市场，或由于某种原客户需求发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。
中铁建昆明机械厂（其前身是铁兵某汽车修配厂）１９９４年兵转民后没有计划指标只能自己闯市场。该厂先后将其产品定位于汽车修配、摩托车制造、电火锅等，因定位不准确，均告失败，必需重新定位。经过市场调研，１９９６年开始把产品定位于路内工务器材市场，生产铁路小型捣固机，正确的定位，使企业有了生机，但因该产品技术附加值低，竞争对手很快进入，产品销量下降，即竞争者与本企业定位相同并侵占了本企业部分市场，因此，仍需重新定位。根据市场竞争及其需求状况，该企业将其产品定位于高技术附加值的工务产品，不断增加其产品的技术含量，研制生产了大型抄平回填多功能捣固机终于占领了路内捣固机市场，该产品目前在国内技术较先进，竞争对手难以进入。在铁道部与世界银行共同招投标中击败所有竞争对手，获得世行贷款，使企业具备更大的竞争优势。
市场定位是设计企业产品和形象的行为，以便使目标市场知道企业相对于竞争对手的地位。市场定位正确，能给企业带来巨大的经济效益和广阔的发展前途，反之，市场定位不正确，则会使企业蒙受巨大的经济损失。因此，企业在进行市场定位时，应慎之又慎，通过反复比较和调查研究，找出合理的突破口。一旦建立了理想的定位，企业必需通过一致的表现与沟通来维持此定位，并应经常加以监测以随时适应目标顾客和竞争者策略的改变。当前，物资总公司面临着从铁道部“剥离”，成为一个完整的市场竞争主体，总公司在铁路物资需求市场面临一系列的定位问题。如经营物资的品种、价格、服务等策略，需进行正确的选择，才能在激烈竞争中立于不败之地。
